没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法不肯定也不否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。

许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代;完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。

许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。

主要原因有三：

一是资金储量不够造成流动资金的短缺。

二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高，得不偿失。

三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

经销商以为：

一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。

二配送成本会减低。

三会增加新的销售机会。

但品种过多，会分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2。

厂商要相互理解，沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。

而其中最重要的就是打造一个优秀团队，它是经销商系统化管理的基础。

任何一种机会一定源于需求没有被满足，进而诞生新的机会。比如现在的全屋定制和整体装修，就是在试图解决顾客的痛点！